把控关键点，清晰计划
李总监作为某食品公司的销售总监，一上任就刚好遇上公司准备做新年的销售计划。可是，作为一个空降兵，从来都没有在这个行业里干过，现在一下子统管全国的所有销售区域的销售。他该怎样在一个多月的时间之内，将全国的区域市场首先做好规划，然后再去做好全年的销售计划呢？
区域规划以什么为基础
区域规划以什么为基础？除开以市场调查为基础步骤，进行市场环境、竞争对手、营销策略的分析之外，不可能忽略的是公司的整体战略和分区域战略。为什么要考虑战略？战略决定了一个企业在来年的总体目标，决定了企业想在这些区域市场最主要想得到什么，通过公司在这些区域内的战略实施，让各区域经理能在各区域市场里成功实现某一方面的企业预想。任何一个企业都有一个总体的全年战略，如，通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性公司、要在当年实现扭亏为盈、要在当年全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等等。而这些，就是我们区域市场规划的指引。所以，李总监在上任之后的一些重要工作步骤应该是这样的：
首先，李总监要了解公司的第二年的总体战略与老板对公司的营销期望，然后带着这些思想潜入市场，到各个区域市场去调研。跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别。
通过对市场的熟悉，就会对各个区域的下一步目标有一个大致的认识，这些认识就是每个区域市场的区域战略的基础。这些战略或者是要得利润、或者是要得市场占有率、或者是从市场上获取最大的销量。
在确定这些区域战略的同时，李总监还可趁机与各区域经理进行研讨，考虑一些粗略的计划，如新产品支持、新广告支持等。调研结束回到总部后，李总监就要将这些区域战略进行汇总，初步了解和确定资源是否可以支持。
总之，如果不顾资源供给，不顾总部的总体战略，不顾现实情况，区域规划就如同砂土上建高楼，是不可能有良好结果的！
区域规划主要考虑哪些因素
区域规划应该以战略和区域调研为基础，那么，在具体做区域规划时，还应该考虑哪些因素呢?很多企业在做区域规划时，都采取的是由上到下的模式，每个区域先自己开始做，然后再经总部审核，其实，最后往往就是总部同意了事。因总部不可能知道下面的全部情况，基本上不可能有很大的改动。在这种情况下，总部制定一些关键因素是很重要的。
市场容量及市场潜量：市场容量的大小，可以通过查资料、经销商调研、终端统计得到。可是，市场潜量是一个未知数，很多企业就不去细想了。其实，区域规划是市场未来的前期工作，市场潜量也是对未来销售作的预估，这两个方面的内容应该是紧密联系在一起的。
占有率：占有率反映了一个企业在该区域的市场能力如何、表现如何、市场地位如何。占有率的强弱，是区域规划后如何实施营销战略的重要内容。
竞争程度：竞争程度，是区域规划的重要参考依据。竞争使区域规划必须更为理性。因为有的区域市场潜量很大，但竞争也最激烈，那么在区域规划中，这个区域可能就必须要大力投入，或者暂时舍弃。
当然，如果企业的规划能力强的话，还可将盈利水平、经销商能力等关键要素加进来。但作为区域规划，关键因素不要太多。作为一线销售的指引，如果考虑的因素太多，反而有点让区域经理莫衷一是，甚至对规划不知所措。
区域规划以什么为决策工具
区域规划以什么为决策工具？一般来讲，可按权数加权评分法来处理。权数加权评分法是市场部门进行调查的重要方法，此种方法一则能体现公正性，二则也能关注到重点，三则是能将一些关键因素部考虑进去。如果能让业务部门了解并熟练运用此方法，将对他们以后的业务过程分析有很大作用。
所以，李总监就应该以战略为基础，以市场潜量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理人员，来一次大辩论和头脑风暴，将各个区域的情况进行分析研究，从而得出区域规划的合理结果。图一就是李总监经过分析，得出的区域规划草图。
通过表格，李总监可以将每个区域的战略重要性、市场潜量、占有率目标、竞争影响按100分担权数，让所有参会人员讨论每个区域的每个指标并进行合理评分，可按五分制、十分制、百分制来得出每个指标在每个区域最终的得分；所有数据得出来后，可与各权数相乘再相加得出总分。但要注意，竞争影响是反作用的，所以，应该是负评分，竞争影响越大，对总分的负影响越大。如最终得出，B总分最高，C第二，A第三，D第四，那么，就会很明显地看到，区域B是重点区域市场，C是次重点区域市场，A是保持性区域市场，D是最不重要的区域市场。
有了对所有区域市场的规划后，下一步就是进行各区域销售具体策略的计划了。有了规划，再有了一些详细的计划，第二年的业务计划就基本完成了。
区域规划与4P的关系
有了上面的区域规划图，就可以在各个区域实施针对性的策略，如对战略重要性，就要考虑增加人手和资源，或者是加大渠道改革、增加经销商、增加终端的服务；市场潜量大的，就可增加一些新产品，构建一个更合理的产品体系，或者实施分小区管理，将潜量变成自己的市场增量；对于占有率目标，那就要加大市场投入，精耕细作每个终端，增加还未销售的产品，稳固产品系，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；如竞争影响太大，就可能要投入一些战斗品牌，投人更大的人力物力，将经销渠道成员进行“封锁”，或者在终端实施专卖等等，将竞争对手削弱。
总之，规划是为了更好地制定营销计划和执行营销计划，并且在找到关键点的情况下，更快，更有力、更省力地达成自己的战略目标。确立关键目标，对业务系统来说，是至关重要的。作为一线业务系统，在现实操作中，往往最关注的只有一点，这正好符合了现实要素，避免符合了现实要求。这也使业务部门做营销策略时，胡子眉毛一把抓。
区域规划与组织机构的建立
区域规划除了可以更有效构建营销策略外，还有重要的一点内部：机构的建立与管理需要在原来的机构的基础上，进行针对性调整。如有的地区原来虽大力投入，但并没有做好，现在又规划在不重要的区域市场类，那就要将原来的分公司或办事处降级，同时抽调一些人员补充到重要区域的区域中去；有的区域则需增设营业机构，甚至将大区进行全面调整。区域规划，最终是人来实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，那就等于区域规划只是表面功夫！
