家乐福单品瘦身如何影响供应链

家乐福单品瘦身如何影响供应链
王　涛 
　　2004年下半年，家乐福中国区商品部开始削减各商品分类中的单品数量。
　　零售商所说的单品(SKU：Stock KeepingUnit)，又称最小存货单位。如单听可乐是一个单品，而整扎可乐又是一个单品。单品是商品结构设计和调整的基础，是零售商运营管理的核心，具有重要的战略地位。一般情况下，商品结构各分类中的商品数量相对固定。
　　但在中国，各零售商的单品数量有不断增加的趋势。除去厂商不断推出新品这一因素，更大的动因是零售商对销量和利润增长的渴求。增加单晶数量，一是提升销量，毕竟同时销售百事和可口，要比只销售可口可乐会有更多的营业额；二是各种费用自然增收，增加零售商的利润。
　　就在本土零售商收通道费收得不亦乐乎的时候，家乐福却逆流而动，按照门店营业面积，将中国区所有门店划分为大店和小店，然后分别分析大店和小店的商品结构，确认各分类应拥有的单品数量标准，最后再依据销售排名，淘汰排位后20％的商品。
　　家乐福为什么“瘦身”?它意欲何为?这又会给供应商带来什么影响?
　　
　　为什么削减单品
　　
　　其实家乐福在日常运营管理中对商品结构的控制是非常严格的，其单品数量较之很多超市要少，但是家乐福此次进一步精简商品数量，背后的推手是营采分离(部分采购职能化归门店负责)的运营管理模式。它们的商品部控制着标准的商品结构清单(Assortment)，但日常订货却是各个门店自己负责，直接向供应商下单，商品部并不多加干涉。于是，商品部给各门店设计并谈判获得的商品结构清单，不一定会得到门店的支持。门店有权力不订某些商品，造成商品结构不完整。
　　针对这个管理隐患，家乐福有个非常重要的门店考核指标：商品订货率。比如杂货处商品订货率指标是95％，则各门店的杂货处必须每月按商品结构清单中95％的名目下单。
　　但在实际运营中，商品订货率的执行水平一直比较低。这当然有门店订货的问题，但也有商品周转速度过慢，或订货周期太长，导致门店不愿订货。与其让商品订货堕入名存实亡的地步，不如主动调整商品结构清单，加快各门店的商品周转速度，优化库存和陈列。
　　这便是此次削减的根本原因。
　　经过此次单品削减，各门店的商品订货率确实普遍提升，库存周转速度增加，库存进一步优化，随之而来的是陈列优化——因为削减了滞销品，增加畅销品的陈列空间，进一步促进了销售。
　　
　　对供应商的影响
　　
　　1．直接影响产品进场。
　　处于不同分类的供应商，所受影响不同。比如某个分类中供应商较少，则影响的往往是供应商自己的产品组合；若某个分类中的供应商众多，则会造成某些供应商惨遭淘汰。
　　
　　2．影响供应商的营销策略，尤其是竞争策略。
　　一直以来，很多厂商喜欢采用一种竞争策略：希望让更多的产品进店，占领更多的货架，从而挤压对手的产品陈列空间。显然，顾客看不到对手的产品，或其陈列面很小，怎能有销量呢?
　　但这种竞争手段不分良莠，导致某些产品进店后没有好销量，或明确其目的就是占领货架，厂商更不会投入精力和资源去管理。
　　家乐福此次削减单品数量，淘汰滞销产品后商的这种竞争手段恐怕就不太好用了。
　　
　　3．更深层次的影响在产品管理。
　　尤其是产品线管理和产品生命周期管理。因为厂商追逐产品的销量增长，客观上缩短了产品生命周期，这就增加了其产品管理的难度。
　　比如A产品进入了衰退期，销量开始减少，随时有被超市清场的风险，若厂商未能尽快推出新品替代，则这个产品位置必然被对手占去。因为家乐福在各分类的单品数量是固定的，少了也不行， 自然要寻找替代品来弥补空缺。
　　
　　4．推动价格战，淘汰中小玩家。
　　当然，若厂商一时拿不出新品，又不想失去这个位置，势必再搏一把，加倍努力地提高产品销量。这逼迫销售经理们把工作重点更多地放在跟进日常订货、陈列、促销，以及竞争对手的表现。
　　这其中，降价是立竿见影的上量方法。因此，家乐福削减单品，也会在一定程度上推动价格战，最终降低厂商利润。
　　而中小厂家则是最大的“受害者”。他们没有财力投入更多的宣传广告费用，缺少对消费者的拉力，势必影响销售，使他们在家乐福越来越难以生存。
　　
　　供应商如何应对?
　　
　　最重要的是将管理核心重新回归到产品管理而且一定要认真关注每一个产品单独的表现。毕竟产品是厂商存在的根本价值所在。
　　
　　1．强化产品的研发和管理。
　　家乐福在商品结构控制中所依据的指标是每个产品的营业额，这意味着厂商要关注两个问题：一是产品的周转速度，也就是产品的销售数量；二是产品的单价，高单价同样会带来高营业额。
　　这两个问题的背后，是更强的产品研发能力和产品差异性创造能力。前者保证产品的高周转是建立在顾客需求的基础上，且具有连续性；而后者支撑更高的产品价格。
　　
　　2．完善品类管理职能。
　　零售商是以品类管理为核心的。他们的库存、货架空间都是有限的，一个分类能容纳的产品数量必然有限。站在品类的角度上进行分析和管理，厂商很容易就能看清自己的产品在品类中的表现和问题，并发现品类中的机会和趋势，才能进入并始终保持在零售商的商品结构清单中。
　　当然，建立品类管理职能并不是设立几个品类经理的问题，而是要在企业中建立起一套品类管理流程和工具，不断进行品类分析和评估，把产品放在品类中进行观察，真正发挥品类管理的作用。
　　家乐福削减单品，对很多国内零售商来说，具有重要的借鉴价值，各分类中单品数量的确认和日常管理，关系到超市能否更好地满足顾客需求。如果零售商有了更好的单品控制，供应商必须进一步强化自身的产品管理能力，否则会被零售商的品类管理无情地淘汰。