品牌塑造是个长期工程，青岛和燕京都是全国性品牌，与此相反，华润啤酒所收购的雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个品牌都是区域性名牌，但这不等于华润啤酒就不重视品牌的塑造, 伴随着华润啤酒资本战的将是品牌战。
全国品牌和区域品牌整合策略
华润因为是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛、燕京、珠江、哈啤等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。但是我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做，已使其旗下的雪花品牌成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所接受，与此同时，华润啤酒那数十个区域性啤酒品牌，在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有很强的竞争力。出于全国资源的有效整合角度考虑，华润啤酒对其品牌整合势在必行。
为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会“忍痛割爱”甚至是“赔了夫人又折兵”？这中间的矛盾该如何调整？对此，华润啤酒采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。全国品牌与区域品牌协调整合方面。华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易接受的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力；区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
品牌建设，三“管”齐下
做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌，需要持久力。 “华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些，” 华润啤酒市场总监侯孝海说。当然，打品牌持久战，还需要一个具体的行动方案和管理办法，去支持相应的规划。
质量是根本
华润啤酒设有专门的技术中心，主要是担任了两方面的任务：一是收集国内外啤酒的信息，分析发展趋势，确定新产品开发的方向，并开发新产品；二是保障质量，建立质量管理体系。华润啤酒从去年开始在全公司实行了消费点质量管理体系，这是华润啤酒在质量管理上的重大改变，对不同的市场定出不同的标准，保证啤酒在消费之前的质量和口味达标。
两条管理线
为此，华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。如广告、促销、公关活动、产品管理等，公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工，上下一体，共同完成。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的，当然，也会体现个性化和创造性；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等，都是一些分析和运用的模型，直接告诉员工怎么操作，具体到每一个业务，同时上下层级之间关联性很强，完整且成体系。比如说要制作一个广告，从广告的制作标准、设计、发布，到评价一个广告的效果，若要策划一个促销活动，从策划方案运作，到促销活动的有效性评价，手册里都阐述得很清楚，这些不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。
由于销售管理的完整性和系统性，即使这种管理模式很容易被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹不担忧，任何东西都不是一成不变的，这些手册，需要去理解它运用它，可以启发思路，增强一些创造的动力，有了创造动力的时候进而创造出心目中、大脑中的手册。这才是最重要的。
在区域市场中，全国品牌雪花是中高档酒，而区域品牌相对来说是主流价值，由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样，如果让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品，很难，这中间的矛盾如何解决呢？主流酒和精致酒由两支不同的队伍负责。两支队伍各有分工，同属一个销售组织，各有侧重。
寻求外脑支持
华润啤酒和米尔顿·科特勒合作，主要是想让他提供一些支持：第一，品牌定位。协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。第二，通过他提供的定位的流程，使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地方？协助华润啤酒做好品牌定位、流程和传播，讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。第三，和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。
原来华润啤酒想自己做，后来想到让科特勒加入进来，可能会做得更好。在华润啤酒看来，米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野，以及一些国外先进的理念和技能的优势。但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。
渠道变革，深度分销
对于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。
华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面很小现在迅速扩大到全国，销售量增长很大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销已经延伸了全国的很多地方，甚至在西藏这么偏僻的地方，雪花啤酒都快成为第一品牌了。不光在“红区”（有雪花啤酒工厂的区域）雪花销售得非常好，在“白区”（尚无雪花啤酒工厂的区域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始进入了！从品牌建设和分销范围来看，发展都比较迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的发展呢？当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的还是华润啤酒独到的“非常分销模式”。
目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展。
上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行“非常分销模式”，一年之后，该区域的强势品牌完全没有反击之力，受到致命打击。同样搞促销，区域品牌不但花的钱比华润啤酒多，还打不到“点”上，无法跟华润啤酒竞争，因为它的分销体系、分销流程、管理和华润啤酒的根本不是同一个概念。
华润啤酒练就的这种分销模式的“内功”有很强的“杀伤力”，执行到位还需要一定的时间。建立这样一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时间，不可能一步到位。华润啤酒市场总监侯孝海说：“这种分销方式的变革三年见雏形，五年见成效。”
华润啤酒啤酒认为这八个方面的分销模式组合在一起，才能说比较完整、系统，这些方面都要做好，丢了哪个都不行，如果只某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不知道怎么干。
区域公司整合，用制度管人
目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理，当有人说华润啤酒的整合就要动大手术时，华润啤酒总经理王群对此嗤之一笑。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。所以华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在这里。
当有的区域只有一支被收购企业的销售队伍的时候，他们到了华润啤酒后都认可华润啤酒的管理制度，几乎没有大动干戈就调整好了。当有的区域同时有两支销售队伍（华润啤酒和被收购企业的销售队伍）的时候，如果华润啤酒的队伍比对方少，整合时的问题会多一些，难度也最大。华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间，有什么策略呢？
第一，管理方式。过去一般公司的管理方式都比较粗，各销售队伍的权利相对比较大，策略性比较弱。整合的第一步就是采用华润啤酒的管理方式，因为华润啤酒的管理相对来说细得多，有完整的体系。
第二，文化沟通。说文化，实际上就是企业做事的风格，一般以前的区域销售队伍“人”的因素比较重，非常关注一个销售人员的权威性，某个人便可决定一个市场而华润啤酒比较讲究制度和体系，第一，华润啤酒很讲究绩效，考核销售人员管理的这些业务，策略是什么，战略是什么，是否跟公司的战略相吻合。第二，所有的市场运作都实行预算管理，预算是否被公司认可。考核是不是执行到位，业务结果好不好。
第三，人员筛选。华润啤酒在利益分配上有一套严格的制度，“能者上，庸者下”为什么收购一个企业后销售队伍会马上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人，销售人员犯错误也很好界定。
华润啤酒品牌之痛
与青啤、燕京这些老百姓耳熟能详的品牌相比，华润啤酒不仅没有一个全国知名的强势品牌．而且品牌结构比较复杂。如果不仔细梳理，很可能看不懂。
“华润啤酒”本身就是一个响当当的品牌，但这只是一个强势资本品牌，在资本市场可呼风唤雨，却不为啤酒消费者所熟知。“华润啤酒”经常被作为一个公司简称出现在媒体中，但公司没有这个品牌的产品．就像市场看不到“宝洁”牌洗发水一样。我们曾经探究华润啤酒集团为什么不以“华润啤酒”作为啤酒品牌，得到的答案是“华润作为一个多元化企业集团，总部不愿意以集团的品牌作为某个产业的品牌”。
华润啤酒旗下有不少区域强势品牌，如四川蓝剑、武汉行吟阁、浙江钱江，这些省级强势品牌为华润啤酒目前的经营提供了强力支持。
其他区域品牌构成了华润啤酒的区域战斗品牌，在区域市场竞争中，特别是在抵御恶性竞争中，区域战斗品牌要做出巨大牺牲。华润啤酒认为，不能用区域强势品牌去参与恶性竞争，这样即使赢得了最后的胜利，损失也太大了。
于是，华润啤酒形成了下述复杂的品牌结构：资本品牌(华润啤酒)+区域强势品牌(四川蓝剑、武汉行吟阁、浙江钱江等)+区域战斗品牌(20多个)。在这个复杂的品牌结构中．我们发现华润啤酒还缺少点什么，华润啤酒所缺少的就是全国知名品牌。这就像手中有一把好牌(区域知名品牌)，但就是缺少一张能够起到定海神针作用的王牌(全国知名品牌)，心里总是不踏实。
华润啤酒其实已经感受到其品牌结构的缺憾，从2002年开始，其有意识地把原来的区域强势品牌雪花推向全国，期望与青岛、燕京这样的全国知名品牌并驾齐驱，并且已经聘请科特勒营销集团为雪花做品牌定位。
华润啤酒对此充满信心。华润啤酒提供的数据显示，雪花品牌2003年的销量达70多万吨，2004年预计达700多万吨。雪花在部分新市场(如西藏、安徽)已经成为第一品牌．其在老根据地(辽宁)的销量占到40％左右。作为单一品牌，雪花销量已经紧贴燕京、青啤．成为国内销量第三的品牌，并仍在迅速攀升。
尽管雪花品牌的进步得到我们的赞赏，但我们心中仍有挥之不去的疑问。在国人心目中，酒类品牌的知名度和价值通常与历史成正相关关系，而与销量关联度不高。白酒的知名品牌主要是历史积淀的结果，茅台酒每年只有1万多吨的产量，却是白酒第一品牌，而国内年产量超过万吨的白酒企业有100多家。葡萄酒的全国知名品牌张裕、长城都是几十年、上百年历史积累的结果。啤酒行业的青啤、燕京也是如此。雪花作为华润啤酒最值得骄傲的区域强势品牌，要打造成与青啤、燕京相抗衡的全国知名品牌，可能不只是销量的增长那么简单，还面临“浓缩”其他知名品牌历史的重任，甚至可能要经历数十年以上的成长历史。品牌塑造上的任何急功近利，都可能形成仅仅具有“暴发户”烙印的品牌痕迹，而不是具有深度品牌价值的品牌。华润啤酒作为一个啤酒业的新贵，靠资本经营成长起来的企业，至少近期内，品牌可能成为华润啤酒的痛。
也许多年以后，华润啤酒会形成一个为其他企业所羡慕的对象，而引起无数英雄竞折腰的是华润啤酒无法模仿的品牌结构：资本品牌(华润)+全国品牌(雪花)+区域强势品牌(四川蓝剑、武汉行吟阁、浙江钱江等)+区域战斗品牌(20—30个)。
华润啤酒整合之疑
华润啤酒收购了3了家地方啤酒厂，如何整合成为业界最大的疑问。华润老总宁高宁曾经讲过“猫变老．虎”的故事，但业界宁愿相信这是一个美好的愿望，因为他们一直没有听到华润啤酒整合的信息。因此，猜测华润啤酒整合难题的疑虑一直没有停止过。倒是总经理王群反问外界为什么一直抓住华润啤酒整合的问题不放，因为，”华润和啤酒不存在整合问题啊”!
质疑华润啤酒整合难题的人一直有一个不言而喻的情结，他们的所谓整合就是实现某种程度”大一统”的中央集权式管理，而华润啤酒的整合方向恰恰是统一下的区域分权式管理。这就是当华润啤酒已经基本整合到位时．外界还在质疑华润啤酒为什么迟迟在整合上无作为的原因。
华润啤酒的营销体系是弱势总部、强势区域管理公司。区域管理公司本来就是总部的派出机构，根本不存在整合的问题，整合主要存在于地方啤酒厂与区域管理公司之间。华润啤酒每并购一个地方啤酒厂，就将其整合到区域管理公司。因此，华润啤酒的整合方式是并购一个，整合一个，而不是并购30多个啤酒厂后集中整合。
整合问题其实还涉及未来营销体系的主流形态问题。目前国内的龙头企业基本上是中央集权的管理体系，即强势总部、弱势分支机构，这种体系已经遇到强大挑战。市场重心的逐步下移，已经形成以市县为基本营销单元的营销格局，强势总部已经无法细管到最基层，不管是因为先见之明’还是巧合，华润啤酒的营销体系恰恰暗合了我们近期强力推荐的“区域事业部”体制，这是未来区域营销组织变革的方向。
区域事业部不仅是营销的区域化，也是研发、生产的全面区域化。目前，除雪花啤酒的研发外，华润啤酒地方强势品牌的研发完全由区域管理公司主导，生产更是彻底的区域化。因此，华润啤酒实际上早巳形成了具：有区域事业部制特点的企业体制。
中国国土面积广大，每个省之间的消费差异显著，很难设想一个企业在全欧洲实现”大一统”的集中管理。啤酒三大巨头之所以利用资本力量整合地方啤酒厂，而不是像其他行业那样使用营销竞争的力量实现产业集中，就是因为啤酒消费的巨大区域差异。正像我们无法用一种菜系统一中国的饮食一样，啤酒行业同样难以用少数几种产品通行全国。这种区域化的消费特征，需要区域化导向的企业营销体系。因此，无论是有意还是无意，华润啤酒的区域化整合模式，恰恰代表着一种方向。
这，可能就是王群无法理解外界为什么强烈质疑华润啤酒整合难题的原因，核心问题在于大家对整合方向的认知不一样。I
尽管：阵并购企业整合到区域管理·公司减少了全国范围内整合的震荡，但由于企业整合不仅是资本的整合，更是管理方式的整合、权力的整合、文化的整合、利益的整合，不仅有销售队伍的整合，还有经销商队伍的整合。
对于区域强势品牌和区域战斗品牌．华润啤酒采取了两种不同的整合方式。武汉行吟阁是区域强势品牌，所谓整合就是一支队伍的全盘接收；四川蓝剑也是区域强势品牌，对方人员众多、力量强大，整合是以对方为主。对区域战斗品牌，整合则以华润啤酒的区域管理公司为主。
华润啤酒管理之惑
在我们对华润啤酒内部运作体系的深度追问下，侯总很不情愿地拿出本近500页的《分销管理手册》．试图让我们明白华润啤酒内部是如何运作的。据侯总说这样的手册还有6本，分别是《品牌管理手册》、《销售管理手册》、《销售能力手册》、《销售人员手册》、《生动化管理手册》、《销售费用评估管理手册》。由于这些手册涉及企业商业机密，对于另外几本手册我们只是大致了解了其中的主要内容。而从《分销管理手册》的解读中，我们还是获得了大量内部运作的信息。
华润啤酒的管理(作业)手册的基本结构是“理念+管理(作业)标准+案例”．其中．理念主要是“C日B观点”，是华润啤酒(C日B)对某种事物的认识、看法、定义；管理(作业)标准主要由规范流程和操作技巧构成；案例是华润啤酒某个区域或市场的经典做法，是管理(作业)标杆。
华润啤酒的管理(作业)手册让我们猛然悟出跨国企业与本土企业的运作思维模式上的差异。我们在跨国公司经常见到与华润啤酒相似的手册。侯总有曾经在跨国公司任要职的背景，当然深谙跨国公司的运作模式。侯总自豪地说，华润啤酒的管理(作业)手册比可口可乐和百事可乐的管理(作业)手册还要精细、完整与讲究实效。
与本土企业强调总部的权威不同，跨国公司的中国总部基本上都是淡出指挥职能，把市场指挥和管理职能下放到更加贴近一线的区域管理公司。没有了指挥和管理职能的总部，承担什么职能呢尹华润啤酒总部的职能是规范和指导，它不是靠硬性的权力指挥实现各个层面的整合，而是靠软性管理(作业)手册规范、指导各个区域市场，并实现各区域之间经验、教训的互享。
很多人认为优秀企业之所以业绩好，一定是人才济济。其实，优秀企业最突出的特点是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。实现此点主要靠标准化的执行和有效的培训。华润啤酒的每项业绩都有标准管理(作业)手册，运用侯总的话说就是”不仅提高技能，还帮助执行到位”。如果把标准管理(作业)手册比作“锦”，营销人员个人的创造性工作就是”花”，二者的结合才能“锦上添花”。其实，标准化管理(作业)手册的内容并不是管理者闭门冥思苦想的结果，它本身就是优秀人才在实践中创造性工作的结晶，它来自于营销管理实践，又用于指导营销管理实践。
在与总部中层管理人员的交谈中，他们很自豪地谈到了公司实施的“快速换岗”问题，岗位调整可能要求“今天通知，明天到位”。按我们的想象，工作交接起码也得好几天，但是在华润，这一切似乎只需发一份传真的时间。其实，快速换岗的前提是工作高度的流程化、规范化，应该交接的工作不是装在某个人脑子里，而是存在于流程和记录中。分销模式变革之谜
2002年，华润啤酒推出了分销模式变革，从传统的分销模式向现代的、积极的分销模式转变。”对其他行业，这种变革可能老套，但对啤酒行业，绝对新颖。侯总评价道。其实，听完侯总的介绍，我们觉得对于其他行业也绝不老套。
华润啤酒的分销模式变革包含三项内容：第一，重新定义分销模式；第二，提供一个分析研究工具；第三，提供4—6种分销模式。
华润啤酒将分销模式定义为“从制造商到消费者所经历的流通环节和管理方式”。该定义与传统定义的区别就在于多了“管理方式”四个字。我们分析，由于流通环节已经很难创新，因此分销模式创新将聚焦于分销管理方式，或者说厂商关系的变化方面。这是华润啤酒重新定义分销模式的核心所在。
华润啤酒所提供的分销模式的分析研究工具被称为“分销模式八爪鱼”或“侯八条”，它因侯总提出而得名。华润啤酒的分销模式分析工具包含8个模块，分别是分销流程、销售队伍、业务管理、管理工具、表单流程、考核体系、培训机制、分销的系统执行。任何一种分销模式，都需要上述8个模块的配合，才能形成一个可执行的分销模式，而每个模块都可以形成一个管理(作业)手册。
对于外界把华润啤酒的分销模式；变革解读为排他性的独家分销，侯总说这是很大的误解。华润啤酒提出了多种分销模式，这些分销模式无优劣之分，只是适用的市场不一样。
1，传统分销。
2．深度分销。深度分销就是从传统的交易型转变为管理服务型。通路结构可能没有变化，但管理和服务向前推移。
3，专营分销。专营分销的核心是解决“凭什么专营”的问题，所以，华润啤酒的专营分销实际上是“一体化经营”。
4．直销。主要适用于大卖场、机场、火车站等。
5．乡镇分销。乡镇由于消费分
2004，8．中散、终端弱小、二批存在，与城镇分销差异巨大。
侯总把分销模式的变革比喻为”内功”，内功增强后，对手可能无反击之力。某区域市场执行分销模式变革后，对手只有靠促销反击，促销反击有可能短期见效，但根本无法持久。
华润啤酒的分销模式变革．如果执行到位，将具有强大的威力。那么，华润啤酒执行到位了吗尹侯总给自己“打60分”．因为”需要3—5年的时间才能完成分销模式变革，华润啤酒现在才做了两年”。科特勒给华润啤酒带来什么 2003年初，华润啤酒邀请科特勒营销集团做营销咨询。尽管华润啤酒在此事上非常低调，但还是引起了媒介的关注。在跨国咨询公司为本土企业咨询失败已经不再是焦点新闻时，华润啤酒的举动不免令人侧目。
其实，对跨国咨询公司的作为，一直有两种相互矛盾的评价：一方面，跨国咨询公司为本土企业咨询的失败案例屡见不鲜；另一方面，被咨询过的企业管理者们私下都承认从跨国公司的咨询中获益匪浅。实际上收获通常是认识层面的，而不是操作层面的，是境界的提升，而不是操作的提高。
2002年，菲利普·科特勒在中国做巡回演讲时，笔者再次听到了两种不同的声音：一种认为科特勒大师的演讲平实、厚重；另一种认为科特勒的演讲缺乏亮点，不能解决中国现实营销问题。
由营销大师菲利普·科特勒的弟弟米尔勒·科特勒领军的科特勒营销集团与华润啤酒合作，是直接参与操作层面的工作，即华润啤酒未来的主导品牌雪花啤酒的定位。
尽管咨询方案目前还未完全出炉，但华润啤酒的侯总坦陈已经有两点至关重要的收获，一是怎么定位，即品牌定位的流程；二是应该定位在什么地方，即品牌的具体定位。科特勒营销集团在流程、视野上对华润啤酒帮助很大。
怎样避免重蹈其他失利企业的覆辙呢尹侯总认为，华润啤酒一定要请跨国咨询公司做咨询，但不是让对方单独做，不是外包。因为他们对中国市场的认识不够，对雪花历史的认识不够。因此，在项目小组中，华润啤酒的人员占2／3，科特勒营销集团只占1／3。这样既保证更多的人员贴身学到跨国咨询公司的思维模式和工作流程，又能保证咨询方案符合现实，具备可操作性。产品结构调整应对原料涨价
原料涨价构成了当前啤酒行业最大的挑战，这自然是华润啤酒无法回避的话题。侯总说，华润啤酒主要采取两种方式化解原料涨价的危机：一是成本挖潜，向内使劲；二是品种结构优化。华润啤酒把啤酒细分为六个档次，即低价、主流、主流高价、中档、高档、超高档。结构调整就是提升主流高价以上档次的比重，从而通过结构调整提升平均价格，而不是像有的企业将产品整体价位上提。
当然，华润啤酒并不完全排除在某些区域寻求涨价空间，但他们认为必须根据消费者价格接受程度，企业难以因为成本上升而涨价，实际上企业也不能把原料涨价的压力转移到消费者身上，产品结构调整是一个市场比较容易接受的涨价方式，它基本上不对经销商和消费者产生冲击。
一些分析家认为华润已经形成了比较完整的产业链，比如上游产业食用酒精和下游产业零售业，似乎产业链应该为华润啤酒涨价提供支持。但侯总却说食用酒精对华润啤酒基本没有影口向，而零售业务目前同华润啤酒的产业链结合已经开始，并进展顺利。由此可见，华润产业链的作用要基本上体现，但仍需时间，其产业优势叠加和相互支援的效应会为华润各个产业系统做出更大的努力。也许有一天，这种产业链优势会逐渐显现出来。
2004年3月份，市场曾经传言啤酒价格共同涨价的消息。侯总说：“华润啤酒绝对不会参与，因为有彩电价格联盟的教训。”
