现在，员工的流失和引进优秀人才的需求，已经让许多企业意识到合理的薪酬结构与水平的重要性，使得转型中的国有企业和众多新兴的民营企业开始重视吸收先进的薪酬管理体制。就我多年从事人力资源管理经验看，一家企业要加强薪酬管理体系的合理性与外部竞争力，比较有效的途径之一是，通过薪酬调查来获取准确而全面的市场薪酬信息，并结合自身情况加以利用。
这样做有一个前提，当企业加入专业咨询机构组织的市场薪酬调查后，才可以获得一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。
如果企业能有效地利用这些报告中的数据，就会及时把握人才市场薪酬行情，有助于搭建起一套对于自身最优的薪酬管理体系，推进人力资源战略的顺利实施和成为企业增值的手段。总的来说，对薪酬报告的有效利用，可以从以下几个方面去把握：
第一，审核薪酬战略。
根据薪酬调查报告的数据，审核以企业整体和人力资源战略为指导的薪酬战略在实际中是否得到充分体现。举例来讲，薪酬战略要求全面薪酬在市场上处于领先地位，支持公司招聘、激励和维系优秀人才；强调支持高绩效文化，提高变动薪酬在总薪酬中所占的比重。但是，薪酬调查报告却表明，本企业的总体薪酬水平在50分位线以下，总薪酬中固定薪酬的比重远远高于市场平均水平。显然，这样的薪酬水平缺乏外部竞争力，薪酬结构缺乏内部激励性，不符合薪酬战略的要求，需要加以调整。
第二，计算薪酬总额。
企业计算薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，而薪酬调查的目的就是帮助企业了解本地区人力资源市场（特别是同行业）中普遍的薪酬行情。企业在确定薪酬总额标准时，可以参照薪酬报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如人工成本占运营成本的比重、平均薪酬水平、职位薪酬信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最后确定出一个合理而明智的薪酬总额标准。
第三，制定薪酬政策。
薪酬调查报告可以清楚地显示目前本地区企业所执行的薪酬政策，包括薪酬组成部分、薪酬结构、福利和保险政策等。例如，薪酬调查报告会表明，当前市场中通行的薪酬构成、各层级的薪酬水平和差距、固定薪酬与浮动薪酬的比例、福利和保险政策的选择等。企业可以根据自身的行业特点、发展阶段、内部文化和战略实施要求，吸收合理的做法，制定或优化薪酬政策以保持或增强其内部激励性和外部竞争力。
第四，调整薪酬水平。
如果薪酬调查报告的数据表明，企业的实际薪酬水平与薪酬战略指导下的目标定位存在明显的差异，就有必要调整到位以有效支持企业整体和人力资源战略的实施。对这种差异的调整，有整体差异调整和个别差异调整两类。
其一，针对整体差异的调整通常有两个选择，如果是低于目标定位，可采用薪酬普调方式过渡；如果是高于目标定位，可采用薪酬冻结方式过渡。
其二，针对个别差异的调整也要区分两种不同情况。一方面，对低于目标定位的个别差异的调整，首先要考虑的是差异程度。如果低得不太多，可在年终时结合绩效调薪一次性调整到位，并告知调薪员工——市场调薪和绩效调薪在其总调薪额度中分别占的份额。如果低得比较多，为了更好地激励调薪员工，一般不宜一次性调整到位，而应该有计划地分次调整到位，一年内可以多次调整；另一方面，对高于目标定位的个别差异的调整，首先要看该员工的劳动合同是否明确规定了具体的薪酬福利水平，如是，则在合同期满之前不宜调整薪酬水平，以免发生不必要的劳动纠纷，相反则在清晰沟通的基础上充分考虑员工的绩效和感受予以调整。比如，可根据实际情况进行工作再设计或者予以调岗，但对既不重新设计工作也不调岗的员工，要注意逐步而非一次调整到位。这样，不仅让员工有一个接受的过程，也可以避免突然的调整对员工的生活造成过大影响。
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薪酬调查报告能告诉你什么
完整的薪酬调查报告，包括三部分主要内容：
一是基本情况概述。包括所调查企业的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。
二是职位薪酬水平。包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系。
三是福利与人力资源实务。包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。
