集团企业财务集中管理实现途径初 探

　【摘要】合肥公交集团针对集团组建后财务管理上的诸多弊端，选择了相对集权的集中式财务管理模式，从三个方面进行了一系列实践，为实现集团财富最大化的财务管理目标做出了有价值的探索。
　　
　　企业管理没有先进之分，只有是否合适之区别。企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖整个集团的各个方面，需要逐步开始放权。为了对下属企业实施有效的财务监控，集团企业选择了财务集中管理模式。
　　一、合肥公交集团简介
　　合肥公交集团组建于2002年6月，是一家主要从事城市公共交通的大型公用企业，集团下属16家参控股公司，12家经营分公司，在职员工8000人，年经营收入达6亿多元。业务领域除公共交通外，还涉足到市内出租、长途客运、租赁、修理、旅游、广告、房地产开发、驾驶培训及商品零售等多个行业。随着业务的不断扩展，合肥公交集团目前已初步形成以公交为主、多元化投资、集团化经营、有序竞争的良好格局。在全国同行业中，其综合实力处于中上游水平。
　　二、集团组建后财务管理存在的问题
　　在集团管理中，财务管理是其中心环节，但在合肥公交集团组建初期却面临着很多不容乐观的状况：
　　（一）财务管理观念落后，缺乏科学性
　　在集团内部，一些经营者尚未建立诸如时间价值、风险价值、机会成本等科学管理的概念，未能确立起成本控制与资源优化配置的思想，在财务管理实践中产生了很多不科学的做法。
　　（二）财务管理各自为政，缺乏一体性
　　合肥公交集团是通过吸收合并而组建的，过度分权使核心企业驾驭乏力，下属企业各自为政，各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
　　（三）财务管理不积极配合，缺乏全面性
　　受旧体制影响，人们形成了财务管理无足轻重的观念，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。
　　（四）财务管理内容不足，缺乏动态性
　　财务管理缺少至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
　　（五）财务管理监管不力，下属企业负责人权力过大，会计人员不能依法行使核算和监督的职能，没有形成约束机制。
　　（六）随着计算机技术的日新月异和企业管理发展的需要，原有计算机应用系统所暴露出的问题以及对当前管理工作的不适应也越来越突出。
　　１.由于条块分割，且缺乏统一规划，形成了一个个以各主要部门、各子、分公司为核心的信息孤岛。
　　２.原有的应用软件与集团现代化管理的发展目标不相适应，无法满足企业新的管理体制变化要求。
　　３.信息异构，数据沉余现象存在，使信息无法得到共享、交流和传递。
　　４.上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向的信息主要靠手工传递，反馈迟缓，响应速度较慢，再加上信息的不全面，导致贻误有利时机，造成管理决策滞后甚至出现偏差。
　　信息不对称，信息滞后，监控困难，导致经营风险在不断增加。“凭证满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”，这便是当时企业的一种真实写照。
　　针对财务管理在公交集团所面临的现状，如何实行有效的财务控制，才能实现对成员企业的实质性控制，集团公司必须在集权式财务管理和分权式财务管理之间做出明智的决策。
　　国外跨国公司运营的一条铁的纪律就是：事权可以分散，但财权必须集中。毋庸置疑，任何一项企业活动最终都可以在财务上得到很好的归结和体现，因此合肥公交集团从财务体系入手，进行了一系列财务集中管理的实践探索。
　　三、合肥公交集团实施财务集中管理的具体途径
　　为了实现财务集中管理的目标，合肥公交集团从财务管理体制、权力制衡机制和财务集中实现手段三个方面着手，从2004年下半年起进行了一系列变革。财务管理体制、权力制衡机制是保证，实现手段是重点。
　　（一）实施财务集中管理首先应注意的问题
　　1.要做到“集权有道，分权有序”。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对的集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
　　2.注意发挥子、分公司负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施，调动其经营积极性。
　　3.处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。只有重视人、技术和管理的集成，才能真正实现网络环境下企业集团对财务的集中管理和控制，从而实现集团整体利益的最大化。
　　4.加强财务集中、推动集团公司信息化建设须做好三个结合：（１）集团公司信息化的推进要与企业的改革、改组、改造和加强管理相结合。（２）信息化建设要与企业的基础管理相结合。（３）信息化建设要与企业引进先进的管理理念相结合。
　　（二）合肥公交集团在财务管理体制改革中体现了以人为本、重组机构、明确职责、强化内控、优化流程、统一运作、建立起高效、协调的财务管理体制
　　具体体现在：
　　1.系统性。用整体、系统的观念观察问题、分析问题，建立起符合集团整体和长远利益的财务管理体制。
　　2.内部控制原则。抓住经营各业务环节、各领域中的关键点，制订和实施了一系列具有控制职能的方法、措施和程序。
　　3.效率性原则。从企业自身的实际情况出发，根据管理上的具体要求以及达到管理目标的可能性来设置适合本企业的财务管理体制。
　　4.集中性原则。集中集团内财力、物力、人力，确立一致的目标，统一资金结算上调度，以形成整体财务管理效应。
　　根据以上几个原则，合肥公交集团建立了“四统一分”的财务管理模式，即：财务机构设置统一、财务人员管理统一、制度规范统一、资金结算统一和账务核算分离。
　　从机构设置看，着重体现集团财务部的会计核算、财务管理、资金调度三大职能，并依此设置相应的工作小组。根据人才特长，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。
　　在机构统一的基础上，集团对全部财务会计人员进行了整合，实行统一的会计委派制进行管理。集团公司根据工作需要，向子、分公司委派财会人员，财会人员业务上接受集团财务部直接领导，行政上受集团财务部和任职单位双重领导。工资、奖金、福利由集团财务部统一发放、具体任职单位承担；党、团、工会关系集中在集团财务部，财会人员实行定期述职和轮岗交流制度，无特定情况在某单位任职不得超过三年。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质，杜绝了财会人员不当行为的发生。