这家公司失败的致命伤就在于“以人为本”只是一个美丽动听的口号。
首先来看8名生产工人的辞职。他们处于公司的底层，可能工资收入仅能维持自己和家庭的生存，在这种情况下选择辞职就意味着他们可能在一段时间内失去生活的来源，为什么他们宁愿冒这样的风险呢？是因为作为公司员工，他们的最基本的人格得不到尊重，最基本的人性需要得不到满足。所以，“以人为本”首先要以人性为本，要从尊重员工开始。现代物质生活的提高使员工们不再仅仅追求收入的满足，不需要得到尊重、得到公平对待和认同的满足。管理者要真正实施人本管理，必须注意自己的言行举止，正所谓“己不欲，勿施与人”，“身教”胜于“言传”。解决这个问题最治本的方法是要从“心”去了解去尊重自己的员工，真诚的对待他们，真正站在他们的立场为他们考虑和解决问题。古人云：“感人心者，莫关乎情。”管理者待人做事必须有感情，动真情，多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，才能使职工切身感到企业就是自己的大家庭，增强其与企业共兴共荣的意识。
两名中层管理人员缘何离去呢？在于他们为企业作出了贡献，只是得到了金钱和物质上的奖赏，而精神上的嘉奖却是空白。一方面职业生涯得不到发展，不能使自己的才能得到进一步发挥；另一方面不能真正参与公司决策，自身的价值没有被充分认可和挖掘。因此，“以人为本”要以人的发展为本，最直接的体现就是对员工进行职业生涯设计。当员工的金钱和物质需求得到满足后，更需要的是得到精神上的满足和自身价值的进一步提升和实现。这就要求企业要以负责的态度为员工进行职业生涯设计，使员工的发展和企业的发展相互促进，同步实现。一方面，以企业的发展带动员工的发展，另一方面，员工能力的提升会进一步促进企业发展。职业生涯设计使员工有被重视的感觉，可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。而且职业生涯设计出来后，员工会为了实现自己美好的前景努力，努力学习未来所需要而自己目前还欠缺的知识，在公司中形成良好的学习氛围，无形中创建出更具活力、并足以确保企业持续发展的学习型组织。
“以人为本”还要以人的追求为本，要关注员工的欲望和需求，对员工进行授权，让员工参与管理。从某种意义上讲，所谓管理就是对人的欲望的管理，管理的过程就是对人的欲望予以关注、激发、调控、满足的过程。员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样员工会产生被尊重被重视和自己是企业的主人的感觉，有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展，共荣共辱的观念。而且在讨论制定过程中，有利于员工制定自己的目标，并把自己目标的实现和企业目标的实现结合起来。这也是目标管理理论所追求的。
D公司高管的跳槽是因为对工作关系和工作氛围的不满以及对企业文化的不认同。这对“以人为本”的管理理念提出了更高的要求。
“以人为本”要以人的情感为本，要关注员工情感。关注人的情感已成为管理的一个极其重要的方面，这也是目前“情感管理”、“爱抚经济学”之所以大行其道的真正原因。 关注员工情感最重要的是要注重细节，从细微处表现出企业对员工的重视。从企业角度讲只是对员工的“小恩小惠”，但微小的投入也许就会有意外的收获。如一些企业为员工提供生日礼金，定期举办员工聚餐联谊，提供旅游补助，成立福委会提供员工及配偶生育补助金、员工住院慰问金及婚丧喜庆礼、奠金等。它真正体现了企业对员工的人本关怀，增加员工对企业的归属感。
“以人为本”一定要注重员工关系。现代工作方式越来越强调团队协作，而要获得优异的团队绩效必然要求成员间的合作和默契，致力于员工关系管理可以有效提升员工的相互协作能力，以此促进团队业绩的上升。员工关系管理不仅局限于普通员工，还包括协调管理者和员工之间的关系。要让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任。 将“以人为本”真正融合到企业的管理中，并使之形成企业内部具有强劲凝聚力的企业文化，会有诸多不同的方法。但无论如何，它都需要企业管理层的以身作则和真正落实，需要企业严格执行相关制度。
