调查显示，90%以上的企业对自己的绩效考核不满意，不管是考核者、被考核者还是管理层，都对绩效考核的实际作用感到失望。究其原因，是在管理过程中存在一些认识和操作上的误区。
绩效考核中存在的误区
绩效考核中通常会出现各种各样的问题，我们把它们归结为两大类：一类是由于考核者主观的错误,一类是由于考核方法、工具的选择不当或是由于考核的评价指标不清晰等造成的技术上的问题。
考核者主观上的错误有以下几方面：
晕轮效应。亦称“哈罗效应”。“晕轮”原是欧洲中世纪宗教画中天使与圣教徒头上所围绕的一圈光环，“晕轮效应”则是指人们只要看见某人有晕轮，便据此判定此人是位完人的这种心理现象。在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应应是一种“以偏盖全”的心理弊病。当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。
近期效应。当考核者在考核时不是根据整个考核期间员工的业绩和行为，而是主要根据最近的行为进行考核时，就犯了近期效应的错误。如果被考核者在被考核前的一段时间内表现得好，则考核者就推断其表现一贯好。如果考核者最近工作中的一次失误，就导致考核成绩降低，就犯了近期效应的错误。因此，在绩效考核中，一定要有被考核者在考核期间的完整系统的工作记录。
偏见效应。指考核人由于社会上或主观上的某种群体意见或惯性思维偏见，从而着眼于或偏重于从某一类被考核人的年龄阶段、性别、民族、过去的绩效状况、教育背景等方面的某种（些）所谓“共性”或“惯性”，对该类被考核者的绩效进行考核，以致于忽略每一类员工中各个员工个人绩效的实际差异，对他们的绩效作出近似的，甚至是无差别的、偏离其个人实际绩效的考核结论。偏见效应作用的结果可能高估一些员工的绩效，同时也可能低估一些员工的绩效。
居中趋势。即考核者对所有的被考核者作出的结论相差不多，都过分集中在评定尺度的中心附近，致使各个被考核者的成绩拉不开距离，导致考核结果不符合正态分布的要求。比如，如果评价等级是从第一等级到第五等级，那么考核者很可能避开最高的等级，即第四、五等级，同时也避开最低的等级，即第一、二等级，而把被考核者的大多数都评定在第三等级上。如果将被考核者的等级划分优、良、中、较差、不合格，那么评价的结果则会大多数都在“中”这个等级上。其结果就是似是而非，大家都半斤八两、差不太多。这样，不仅仅违背了企业进行绩效考核原来的目的和意义，而且极大地削弱了绩效考核的管理功能和促进员工发展成长的功能。
相互对比效应。指考核者在考核中对不同员工的绩效作比较和评价时，只是对被考核者进行相互间的比较，而不把他们的绩效同客观的绩效标准做比较，从而可能使他们的考核结论出现比较误差。例如，对同种职位的三个员工进行考核时，若按客观的绩效标准衡量，前二人的绩效属差，第三人的绩效也仅属一般；而在仅对这三人进行相互比较的情况下，第三人的绩效就有可能被评定为优秀，这是因为在同前二人进行比较时，第三人“一般”的绩效水平被人为地放大了。
暗示效应。人们有意识地通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的一种特殊的心理反应。在绩效考核过程中，考核者在组织中的领导者、权威人士或自己的至爱亲朋的暗示与提示下，往往容易接受他们的看法或要求，从而改变自己原来对被考核者绩效的看法，这就可能造成绩效考核的暗示效应，对被考核者的绩效高估或低估。
考核技术上的问题有以下几方面：
考核内容设计得不好，缺乏针对性。由于各个部门、各个职位的性质、目标各不相同，因此考核的内容必须要针对各个部门、各个职位的不同情况进行设计，而且设计的考核内容还应能有效地测量出关键绩效。
考核方法的选择失当。在实际中并不存在普遍适用、完美无缺的绩效考核方法，就是说任何一种方法都各有其优缺点和特定的适用性。如果选择了某种与考核指标、考核对象特点不相适应的考核方法或考核方法组合，考核误差的产生显然更是在所难免的。
对考核定位的模糊与偏差。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。
考核绩效指标不够合理。通常来说，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，在管理者不能很经常地直接观察下属的绩效的情况下，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。此外，有许多企业的管理者对一些基本的考核指标、原则和方法都知之甚少，谈不上有效的绩效考核。
评估程序不完备。现实中，不少组织对考核程序在考核中的重要性认识不足，往往忽略考核程序的完善。主要表现在考核执行者选择上的确失；不重视考核者培训工作，不对考核者进行必要的培训；缺乏考核者与被考核者之间的双向沟通，往往不进行绩效面谈；缺少考核结论的反馈与修正机制等等。考核程序不完善必然会导致考核信息不对称和考核的公正性得不到保证等不良后果，从而造成考核误差。
减少绩效考核误区的对策
重视并认真进行考核者培训。组织中的各级主管人员等各类考核者是绩效考核的执行者。他们能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，对于减少或避免考核误差来说，有时往往比所采用的考核方法本身更为重要。所以，除了选择使用较为客观、公正的考核人员之外，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守、相关法律知识的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、居中趋势、相互对比效应、暗示效应等方面考核误差的培训，是绝不可忽视的一个非常重要的考核实施环节；同时，它又是有效避免和克服考核误差的重要的积极措施或手段。
