基业永续的接班人计划
洪 亮
接班人计划是确保企业的每一层级都有能胜任的接班人的领导力发展计划。
接班人计划是确定和培养潜在的接班人以便在未来接管要职的过程和行动，其主要内容是发现并持续培养高潜质人才的领导力。
有效的接班人计划模式
制定接班人计划的方法多种多样。在大多数领先企业中，有正规的数据收集与评审，标准格式以及正式的评估等程序。通常有一些关键活动是必不可少的。如图所示：
确定接班要求。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求，并详细说明对未来管理职位的定性要求，确定在未来预期变化的情况下某一管理职位要开展的活动，以提供对潜在接班人的评价与开发标准。
盘点人才。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及职业兴趣。在现实的接班人计划中，个人对重置、双重职业发展通道以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。
评估能力与开发需求。要用既定的标准来评估个人的能力。在具有挑战性的职位上的绩效应当被看作是潜在接班人潜质的重要指标，并且将结果反馈给被评估者本人以及进行建设性的对话对制定开发计划也是重要的。
制定接班计划。使用概要清单、表格（按职位和按个人）或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。
设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的开发工作或项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以“破格”使用，加速度向前进。
实施开发行动。个人积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产体验活动。同时，管理者作为导师和教练帮助圆满实施开发行动。
外部招聘或其它活动。尽管实行内部培养优先的策略，但是仍然时不时地会出现人才短缺、解雇、职位调整以及经营战略对管理人员要求的变化等特别情况，这就需要开展外部招聘或者进行特殊安排来解决。
计划成功的六个关键
高层管理者的持续参与。在领先企业中，CEO们不仅会花大量时间参与领导力发展活动的授课、学习，更把领导力发展会议看作是一个自己作为主持人的论坛。是因为他们知道经营企业实际上就是建设领导力。
设计恰当的接班系统并正确地执行。就算是最完美的方案也会由于不连贯的推行或者缺乏相配套的其它措施而导致失败。如果要取得成功，不仅仅要有完整科学的系统，而且要尽力做到领导力发展的每一个步骤环环相扣以及每一项实践互相关联，能够坚决无误地执行。
着眼于业务的未来发展需要。选择企业接班人要从企业的发展出发，根据企业未来业务发展的需要，建立业务战略与接班人领导力发展计划之间的联系。
注重企业核心价值观的传承。很多公司已经建立了以核心价值观为基础的企业哲学，但往往缺乏规则和程序来落实到每位员工的思想与行为中。对企业接班人的选拔与培养，要能说明组织的核心价值导向，并且为支持这些价值观的行为提供动力，使企业的核心价值观得以坚持和传承。
拥有坚实的人力资源管理体系。有效的接班人计划需要有系统的人力资源管理体系的支撑。例如，企业的业绩管理体系能够给高潜质人才提供行为目标和与工作有关的反馈信息，而且它也为高潜质人才的上级或导师提供指导和帮助；甄选体系能够帮助确定高潜质人才；培训与发展体系能够提供有效过渡和有指导的发展项目，并且能够满足高潜质人才的开发需要；薪酬体系能够灵活敏捷地对高潜质人才的每一次进步都给予认可。
形成代代相承的接班人文化。在企业中培育支持领导力发展的强烈理念和价值观，形成一种培养与鼓励高潜质人才成长的长效机制。由于高潜质人才会观察、会延续某种制度和文化，即使现任领导者离开了，这种机制依然能够发挥作用。
需要规避的六个误区
以为拥有一个良好的职位更替体制就一定会成功。如果没有可度量的目标和阶段性的监控手段，就很可能无法获得真正满足未来发展需要的接班人。
只凭高层管理者的个人观察来考虑。如果高层管理者仅凭感觉来选择未来的接班人，就很可能受到自己错觉的迷惑，遗漏了真正具备高潜质的人才。因此，应有适当的体制来选拔高潜质人才，确定最适合的接班人选。
主要从能够解决过去问题的人员中选择。有效的接班人计划将产生能够迎接未来挑战的精英，这通常和能解决现状的管理人员是大不相同的。有效的接班人计划会设计有定期审核高潜质人才标准的程序，以确定该标准仍然是未来业务发展的必然要求。
在业务低迷时期停止了对高潜质人才的征集和发展。从长期来看，两者都是错误的。假如停止了征集人才，在未来就会面临人才短缺的现象。如果停止了对人才的发展，那么人才就会感到灰心沮丧，并且出现反复的情况也会增加。而且，当业务好转时很可能就没有足够的合格接班人可供任用。当然，适当地减低征集和发展的速度是适宜的，但在大多数情况下，全部停止这项工作是一个错误的方案。
不允许人们从犯过的错误中吸取教训。想要成长为合适的接班人，高潜质人才就需要有各种各样的不同经历来磨练各种技巧和能力。在这过程中，由于经验、技能的不足或者是创新必然存在的不确定性风险，高潜质人才可能会犯这样或那样的错误。如果企业的高层管理者没有一定的宽容度，那么就会损失很多优秀的人才，不自觉地也营造了一种室息创造力和大胆决策的工作氛围。相反的，在某位潜在接班人做了错误的业务决策后，应该把对他不好的评价作为他个人总体表现的一部分和他从中吸取经验教训的能力的一种考虑。
缺乏足够的耐心。如果接班人计划不能立即产生满足职位需求的接班人，高层管理者常常会失去信心或者完全放弃投入。另外，接班人计划中培养的候选人数量太多，而他们中的很多人并不是高潜质人才，高层管理者往往会感到疲惫不堪。对于前一种状况，高层管理者需要明确，人才的成长与发展本身就是费时费力的事情，职位更替的管理是一项长期战略；而解决后一种情况，则需要重新审核确定选拔高潜质人才的标准。
