新旧对比，加盟大减价
近日，肯德基一改过去的严苛要求，对特许加盟政策做出调整，加盟费起点将从800万元降至200万元，这是肯德基自1999年在中国开展特许加盟业务以来首次自降身价。此前，当麦当劳抛出250万元加盟费低价时，肯德基曾表示“绝不放低门槛”。
面对业内对600万元的空前降幅的怀疑，百胜餐饮集团(肯德基的母公司)中国公司特许加盟发展部总监唐达摩称：“‘加盟费’指的是根据一些综合指数制定的购买一家成熟的、正在营运的肯德基餐厅的参考价格，但费用并不是固定的，其中最主要的指标是地理位置和效益。经营效益好的店，仍需要800万元才能加盟成功。只有一些地段不繁华、前期投入比较少的餐厅才有可能200万元加盟成功。”这种解释虽然有道理，但是其减价的策略已经暴露无遗。
与此形成鲜明对比的是以前的肯德基对在中国的特许经营采取了十分谨慎的态度，肯德基在国际上大多采用特许经营的方式发展，而在中国却主要采取直营的方式，特许的比例不高。在选择合作伙伴上，肯德基认为严格的选择程序可以使双方都能仔细核查有关事实和数字。但加盟者须是餐厅经营者并占相当大比例的投资资金，这一点在此次大减价中已经有了很大的松动。
对于麦当劳同样如此，一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。 麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装满。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。以前，由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象。
从新旧对比之中，肯德基和麦当劳战术的重大转变无不令业界叹然。
减价背后的腥风血雨
早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对中国市场产生了浓厚的兴趣。1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为其在中国发展注入了本土化的血液。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化。这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。
经过一年多的考察，1987年的11月12日北京第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。
肯德基进入中国市场之初，就设立了远景目标：把肯德基做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996 年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港地区，后迁至上海），开始了稳健的“加速扩张”战略。在连锁经营模式上，引进必胜客等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。整合供应链，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应的本土化就保证了利润的最大化。
在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，1992～2002年的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
然而，麦当劳是一个庞然大物，决策迟缓：麦当劳在经历12年市场残酷的竞争之后，至2005年初才考虑将总部由香港地区迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
现在虽然在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七，但在中国市场，肯德基却以1500家的连锁店数量(高于麦当劳两倍)，把对手远远甩在身后。在营业额方面，麦当劳也是落后于肯德基。
面对咄咄逼人的肯德基，2004年底，麦当劳放开了包括重庆在内的全国30余个城市的特许加盟权，至今已经收到超过1000份申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。
此次麦当劳更是孤注一掷，希望以低价杀出一片天来。
其实，早在1999年，肯德基就开始实施“零起点加盟”特许经营，至今已有60家以上的特许加盟店。然而，在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，肯德基开始意识到自己与投资者的疏离。
一位肯德基加盟商就透露：“以前，肯德基要求投资者必须投入800万元人民币作为加盟费及店面装修、设备引进等费用；首次特许经营期限至少10年；所有加盟商都不享有区域性专有权；且特许项目仅限于人口大于15万小于40万、人均年消费大于人民币6000元的地区。”该人士认为，“麦当劳虽然加盟店数量较少，但价格显然比肯德基有优势，不少观望者已转向麦当劳了。”
“调整后，肯德基新加盟店增长速度肯定会更快。”中国连锁经营协会会长郭戈平说。
但是毫无疑问的就是调整后的竞争将会更加惨烈。
低价扩军的隐忧
此前，肯德基和麦当劳在中国市场上可谓是高歌猛进。它们进入中国大陆市场后，凭借其在海外历练成功的那一套市场攻略、资金实力和品牌盛名，在中国市场长驱直入。当中国餐饮企业还没有真正了解什么是品牌的时候，肯德基和麦当劳趁虚而入，把中国市场当作了最后的新大陆。这些洋快餐来到中国的时候，头顶着各种光环:科技领先、工艺精良、国际知名、先进生活方式的代表……于是，中国的消费者开始了对洋品牌的盲目崇拜，中国传统快餐餐饮业在洋品牌蚕食下节节败退。成就这些海外知名品牌营销“神话”的原因当中，也包括中国相当一部分消费者消费行为的不理性，和他们看起来很美的、极具诱惑力的广告。而今，消费者日趋成熟和理性，对自身消费权益的保护日趋重视。对自身饮食的健康和习惯越来越重视，使这些海外知名品牌在中国市场的营销难度日趋增加。
