满足顾客的利益需求无疑是一个企业生存的基础，不被顾客需要的企业必然无法满足股东、员工的利益需求，也就失去了存在的意义。而企业能否持续的保持销售人员的活力，以促使他们持续的开拓新的市场、把自己的产品提供给顾客是非常重要的。
选对适合且乐意做销售的人
马斯洛需求层次理论指出，员工对于五个层次的需求有自下而上的过程，即生理需求是最低层次的需求，自我实现的需求是最高层次的需求。当某个低层次没有得到满足，员工对上一层次的需求强度较小，但是当下一层次的需求得到满足，上一层次的需求强度就会增加，员工会为此努力，直到这个需求被满足。
埃德加·施恩的职业锚理论则提出了另外一个关于需求强度的理论。他认为人与人对自我实现的标准不一致，大家追求的东西不尽相同。当一个人不得不做出选择的时候，他会选择一些无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，这个中心叫职业锚。埃德加·施恩提出了八种职业锚，分别是技术／职能型、管理型、自主／独立型、安全／稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。而这些类型的职业锚中，很多是与保持销售人员的激情和活力相悖的，销售这种职业无论如何发展可能都满足不了这类人的自我实现目标。
施恩的理论与马斯洛的理论并不矛盾，施恩的理论建立在基本需求得到满足员工可以自由选择职业的情形下。而当一个员工的基本需求没有得到满足的时候，他尽管不喜欢销售这个职业，但是为了生计，他非常需要这个职位，他会努力保持激情和活力，争取更多的收入。但是当他的基本需求满足之后，他开始寻求自我实现的目标时，他就要关注自己的兴趣、自己的职业价值观了。这个时候如果销售这种职业与他内心的高层次需求发生冲突，他就会失去工作的激情和动力，重新选择自己的职业和职位。
所以我们有两条道路可以选择，或者改变销售的内涵，使之能够吸引更多职业锚类型的人从事这项工作，贡献他们的激情和活力；或者选择那些需求强度大的人从事这项工作，包括那些迫切需要这份工作的人和那些非常适合并且乐意从事这份工作的人。
明确激活的对象
与销售有关的人员有很多，究竟哪些人员是需要我们通过各种措施(激励等)保持活力的对象，这需要明确的界定。销售的流程通常包括激发客户需求、识别消费者、游说顾客购买、订单履行、售后服务等环节。涉及这些流程的人员，比如市场营销部门、销售部门、商务部门、售后服务部门都会影响到客户对公司产品的一次购买或者持续的需求。但是直接促成销量增加的是那些游说顾客购买、签订订单的销售人员。这一过程也是整个销售价值链条中最为困难的过程。
销售人员又可以分为坐商和行商，“农夫”和“猎手”。坐商和行商不以销售人员是否坐在固定的地方销售——这种外在表现形式作为分类标准。坐商的含义是守株待兔型的，导致这种类型的原因通常是因为公司的产品供不应求，销售人员只需要坐以待客，或者是公司的销售管理存在问题，销售人员采取消极的行为应付工作。而行商则需要不断去寻找和游说新的客户。
行商和坐商是可以相互转化的，当公司的产品供大于求时，坐商被迫转变为行商，当公司的销售管理政策合适，坐商积极的转变为行商。“农夫”指的是通过维护现有客户取得销售的销售人员；“猎手”则指的是必须持续不断开发新的客户需求或者新的客户才能增加或获得销售订单的销售人员。“农夫”和“猎手”的区分往往和销售模式、产品特征有关，但是也和销售管理的政策有关，在合适的销售管理政策激励下，“农夫”可以做个合格的“农夫兼猎手”。
通过上述分析和分类，我们可以清楚的界定：如果只有额外的一块钱用于保持销售队伍的活力，我们需要重点关注、重点采取措施保持其高昂的激情和持续的活力的，应当是那些直接与客户打交道，通过游说客户购买公司产品的人员。我们的管理政策应当鼓励或者迫使坐商转变为行商，“农夫”转变为“猎手”。
运用薪酬之外的激励方式
很多企业制定了量化而复杂的销售人员薪酬公式，通过把销售人员的收入与销售收入、利润等等要素挂钩来刺激销售人员的活力。在我们了解了马斯洛需求层次理论和施恩的职业锚理论之后，我们不禁要思考，薪酬除了能够提供生存保障外，是否能够作为一种有效的激励手段?
销售人员的可变薪酬通常包括两种方式，一种是奖金，一种是佣金(提成)，也有的两种混合使用。前者往往伴随保证生活水平的基薪，预先设定业绩目标，完成目标后给予的额外报酬，这种额外报酬通常是预先承诺的，可能与企业的整体业绩挂钩，具有不确定性。后者往往伴随较低的底薪，甚至零底薪，预先设定佣金比例，员工在销售的过程中可以预见自己完成任务后应该获得多少薪酬。当我们发放奖金的时候，往往令销售人员喜出望外，因为他们无法预计应得多少，额外的总是惊喜的，这种惊喜增加了他们对企业的忠诚度和自身的成就感。
但是也有一些员工对于奖金的期望值较高，因为没有预先的沟通，他们会感到失望。佣金则没有这个问题，一切都是可以预测的，但是这看起来更像是一种合作关系，低的底薪固然可以增加员工的工作压力，促使员工保持活力，但是它也使员工淡薄了与企业的关系，我们从企业除了得到钱以外，还有什么呢?这种淡薄甚至影响到员工在销售时的心态，客户已经不是最重要的，佣金才是最重要的，而佣金制度很少考虑到客户的持久满意度问题。
当员工以为完全凭借自己的力量获得足够的生活保障后，他对金钱的需求强度降低，佣金还有多少激励的作用呢?很多保险行业的销售人员做到一个团体大单后就全身而退，尽管他们具有销售保单的天赋，但是他们对这种没有保障、缺乏归属感的销售方式感到厌倦。这种情形促使我们思考，薪酬对于大部分人而言，首先是一种生存保障，它的激励作用不是无止境的，只是在员工特别需要的时候才会发生最佳的效果。不同职业锚的人在生存得到保障后，需要不同的激励方式，在薪酬之外，或许是职位的晋升、成为团队的领导、不同城市间的调动、有吸引力的退休保障计划等等。
