企业在一线市场的竞争已经接近白热化：上有品牌产品的打压，下有同类产品企业的低价冲击，大卖场、连锁超市等强势零售终端索要高额进店费，进店无利可能还要亏，不进等于放弃市场，实在是“不做终端是等死，做了终端是找死!”纵然拼杀得头破血流；但市场已经渐趋饱和，大致格局也逐步趋向于稳定，那么下一个博弈场在哪里?企业市场增长空间在哪里?
上个世纪90年代的三株在农村市场取得了巨大的成功；
红桃K接着在农村市场掘得第一桶金；
苏果把58％的网点开在了农村，50％的利润来自农村；
联想选择了农村市场，圆梦电脑2999元的定位销量达到80万台；
医药企业把目光投向了第三终端，国家两网建设如火如荼……
很多在一二级市场上拼杀多年的企业自然而然地把目光转向了三四级市场，这里市场潜力巨大，前景广阔，优秀的企业要逐步渗透，寻找新的市场增量空间；而中小型企业要把握战机，构筑自身的战略性区域市场，一方面完成企业的资本积累，另一方面为冲向一二级市场做好准备；特别是成长中的企业，在解决了生存问题之后就要考虑求发展，发展需要稳健和策略，建立区域性的三四级市场是寻求发展的最佳选择。但是经历一番抢摊、冲杀之后，败多胜少。笔者认为，对于对那些在三四级市场抢摊失利的企业来说，真正的竞争对手往往不是别人，而是自身，他们往往败在营销，而不是被对手强行挤出市场。
三四级市场的特征
宏观上讲，三四级市场是一个很难操作的市场。卢泰宏教授曾概括中国市场环境的5大特点为：大、变、乱、燥、异。三四级市场在这些问题上表现的更加突出，总体来说市场很大，消费群分散，不集中，复杂程度高，造成企业的投入资源大、分散，往往很难做有效的投入、管理和运作。但从另外一方面讲，三四级市场也有其容易操作的一面，只要准确把握了它的一些特点，市场引导的好，企业还是有利可图的。
首先，三四级市场的关键就是渠道问题(销售网络的覆盖和管理)。一二级市场是竞争激烈、拼杀惨烈的红海，而三四级市场则是相对无竞争的蓝海。前者往往有上百个品种在竞争，细分产品起码也有三五个，消费者的选择余地很大，终端拼杀也过于惨烈；但是后者不同，很多偏僻的乡镇、农村零售店，因为店铺容量有限，品类不多，消费者没过多地选择，往往是店铺有什么消费者就买什么。从这—点上去说，三四级市场的核心就是渠道问题，只要企业用心整合、管理好分销渠道，就是三四级市场的霸主，娃哈哈的成功就是—个很好的例子。尤其是近期进入农村市场的苏果超市和联想电脑更是成功或者说接近成功的掘金者。
其次，三四级市场的核心竞争力就是价格。三四级市场的特点决定了它虽然宏观市场广大、前景广阔，但是消费能力要比一二级市场低得多，单位消费能力更低，一二级市场上单个消费者的消费能力往往抵得上三四级市场上10人甚至是20人的消费能力。举例来说，三四级市场畅销的产品往往不是全国的名牌，牌子杂乱、价格低下是其市场特点。因此，三四级市场上价格往往是最重要的杀伤武器，联想2999元的圆梦电脑就是一个不错的定位。
再次，区域差异化是三四级市场的最大特点。各个区域市场由于人口分布、消费水平、消费形态的差异，致使每个区域消费者的消费特性都会有所不同，加上竞争环境和竞争品牌所处的地位以及所运用的手段等因素，不同区域市场的商品行销环境是大有差别的，存在文化、习惯、风俗、喜好、禁忌、交通、气候等等因素的差异化，因而在消费习惯和消费能力上必然有所区别。如果企业用大同化的消费观念或者市场运作模式去开拓北京、上海、广州等城市可能会很容易，但是要开拓三四级市场，等待它的就只有惨淡收场了。
三四级市场的运作思路
三四级市场前景巨大，但在这个疆域辽阔的大市场中有几个企业能够征服所有的消费者，成为一统江湖的霸主呢?笔者认为要操作三四级市场，不是靠几个点子就能解决的，企业需要通过差异化战略和系统建设提升综合实力和核心竞争才能从根本上解决上述问题，才可能在激烈的商战中转被动为主动，关键要有思路：
第一，如果没有“有形的竞争优势”，就创造“无形的竞争优势”。一些企业面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往一筹莫展，一个企业可以缺资金、缺产品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是非名牌产品战胜名牌产品的秘诀。
第二，如果没有“全面优势”和“整体优势”，就创造“局部优势”和“单项优势”。如可口可乐够厉害，但是非常可乐一样可以在农村长驱直入。对于小企业来说，“以农村包围城市”、“让开大道、占领两厢”、“做对手不屑做的市场”等是有效的创造局部优势营销策略。
第三，大企业也许可以大把大把地花钱，小企业如果有“吃尽千辛万苦，踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方百计，说尽干言万语”的精神一样可以赢得竞争优势。
在具体操作思路上，笔者提出以下几个成功的案例供读者思考：
1．高端广告配合低端渠道的推进
央视广告拉起高端品牌，分销渠道覆盖全国市场是非常可乐成功的重要因素。央视的广告轰炸虽然一次性投入很大，但是从覆盖全国市场的角度出发，其千人广告成本反而降低；而娃哈哈的分销渠道，使非常可乐一路畅通无阻，迅速向全国市场铺货。可以说，非常可乐的成功正是基于农村包围城市的成功，正是基于三四级市场的成功，这可以从“农村的可乐叫非常”这句玩笑话中得到证实。
20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”(8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没)事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，娃哈哈潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，找到了正确的市场切人策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立、三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。
