在工作压力下，专业人员（区域分支机构的推销员等）往往会忽视自己和厂家的长期发展。区域主管应帮助专业人员确定工作重点，兼顾目前的工作和将来的发展，并帮助专业人员实现他们的目标。然而，在当地市场上，区域主管必须对经营业绩负责。所以，在所有员工中，区域主管往往是最重视短期经营实绩、最忽视长期发展的人。
美国著名学者梅斯特(David H．Maister)认为销售主管应合理安排以下四类工作时间：行政和财务管理工作；个人营销和推销工作；客户关系培育工作；员工指导工作。
区域主管的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫。如果区域主管不能做好这类工作，必然会影响目前的经营实绩。然而，光做好行政管理工作，还远远不够。所以，区域主管必须给予其充分的重视，却不必花费大量的时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使自己有更多时间从事更重要的工作。如果区域主管在行政和财务管理工作中花费10％以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。
要赢得员工和客户的尊重，区域主管必须参与营销和推销活动。专业人员往往无法单独做好业务开发工作，区域主管应教会专业人员如何向客户推销并提供专业服务。但是，区域主管不应代替专业人员完成这项工作任务，区域主管首先应该是“教师”，其次才是实际工作者。区域主管既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必须明确自己的工作重点。
区域主管应花费30％至60％工作时间，做好员工指导工作：帮助专业人员解决他们面临的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。区域主管帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己的工作时间。
客户关系（客情关系）的培育工作，指区域主管独自或与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对服务的满意程度、与客户共同研究客户厂家面临的经营管理问题。这是一项非常重要的工作。区域主管应花20％至40％工作时间，与客户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。
区域主管与销售部的关系
为了有序、有效地开展工作，厂家各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。
销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。
区域分支机构是指厂家所属的分公司、经营部、地区销售部、办事处等地区性营销（销售）组织。本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域主管由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。
区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。作为区域市场的全权代表，区域主管对区域市场的“开发和经营”负有重大责任。两者的业务关系主要包括以下几个方面：
1 销售部向区域分支机构（区域主管）下达年度销售目标和其他市场营销目标；
2 销售部为区域市场提供必要的协助和支援；
3 销售部为区域销售人员提供相关培训;
4 销售部授权区域主管行使相关权力；
5 区域主管接受销售经理的领导和业务稽查；
6 区域主管负责传达、执行销售部（厂家）下达的各项政策和行动方案；
7 区域主管遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略。
8 区域主管应注意跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导。
