为了让供应商有信心、为了让供应商甘愿“上贡”，国美必须快速开店，必须不断增加市场份额、扩大销售，增加自己的谈判筹码；经过几年的快速扩张，国美已经走近“胜利极限点”，国美单店赢利能力普遍下降，这使国美更加依赖入场费来实现赢利，从而加剧了厂商之间的矛盾，从而使国美模式的脆弱逐渐显现出来。
如果被逼到墙角的供应商不再愿意接受国美的盘剥，如果一二级的市场由于饱和而停滞，如果供应商成功在三四级城市这样的新兴市场实现渠道整合，如果将来国家立法禁止入场费(正如美国在60年代所做的那样)，国美模式将何去何从呢?
俞尧昌加入格兰仕到谈出格兰仕，伴随了格兰仕模式形成、兴起和异化的全过程。最近一年来，格兰仕正在发生各种变化，变化的核心是扬弃格兰仕模式，构建系统、组织的力量。
以格兰仕空调公司为例，从今年4月1日开始，内部的组织架构开始调整，渠道由过去的代理商模式转向“立体化分销模式”——代理商模式+强势终端合作模式。格兰仕空调建立专门的KA部，里面将成立国美科、苏宁科等，为强势终端提供一对一的服务。此外，还着手培养一批门店经理，实行销售渠道的扁平化管理。
对于今后的格兰仕来说，格兰仕模式只是格兰仕经营之道中的一个组成部分。一切成功企业必须同时认识到，成功模式一定会过时，你必须寻找其他发展途径。
