低成本竞争战略简析
路长全
卖得最好的产品并不是最优秀的产品，中国绝大多数优秀的产品却没有卖好，这是一个普遍存在于经济世界中的客观现象。这个客观现象提示我们：生存下来的产品并不是最优的产品。“优胜劣汰”在营销世界中并没有持续起到主导作用。
比如，中国1700多个老字号产品是中国历史和文化沉淀了数百上千年的结果，不可谓不优。百分之九十已经消亡。只有百分之七八在惨淡经营。相反，绝大多数卖得好的产品，如果从品质专家的角度讲，并不是最优秀的产品。比如市场上最畅销的麦当劳是质量最好的食品么？市场上卖得最好的牛奶真的是品质最好的牛奶么？市场上卖得最好的服装真的是质量最过硬的服装么？那些做的最大的企业真的是最好的企业么？那些发了财的人真的是最优秀的人么……答案显而易见是否定的。
那么，决定这些在市场上发展起来，胜过别人的制胜法则到底是什么？
我们惊讶地发现：竞争选择的原则：不是最优而是最先。
虽然传统主流经济学和进化论更倾向于优胜劣汰的原则，但是同样多的具有统计意义的事实告诉我们：在相同的条件下“最先”更有利于在竞争中生存下来。在复杂的竞争环境中，是否存在“最优”是一个问题。即使存在，消费者永远不会费力劳神去寻找终极的潜在的最优者。而只会抓住每一个阶段的领先者。这不但是竞争演绎的最低成本，也是竞争对终级优选的无能为力。竞争不会刻意寻求所谓的最优，他只会青睐领先者。换句话讲，即使是最优，如果不能领先，也只会被淹没在无数的平庸之中。
相反，如果达到“领先”，往往有利于达到“最优”。所以这个世界竞争的基本原则是“先者生存”而不是“优胜劣汰”。
“先者生存”是企业最低成本的竞争战略，符合中国企业的现状资源。先者生存主要有四种形式：起点领先，速度领先，差异领先和升级领先。一旦实现了上述四种领先中的一种，企业就会在汪洋大海般的市场选择中凸现。“领先”的优势实际上是一种资源占有的优势。在资源短缺（心理资源，经济资源）的永恒背景下，领先者就像在公园里坐椅子一样，先到者可以享有“最初占有者的权利”
起点领先——先进入后完善
“先进入，后完善”是起点领先的普遍运作特征。我们在给一个家电企业咨询时，在早期产品品质并不完善的情况下，建议他们迅速进入市场，不要因为质量的不完美而耽误了我们前进的步伐。因为质量问题是整个行业的技术发展问题，任何一个企业实际上都无法独自脱离整体技术现状而独自领先。因为任何一个企业必然受限于整个技术环境。如果当时因为质量完美问题而耽误了进入市场的时机，也就是失去了市场的机会。先进入，用服务来弥补质量的不完善，再用挣到的钱来不断地完善质量。这个企业后来发展成为中国非常有名的企业之一。
速度领先战——速度击穿竞争
如果你错过了第一时间，那么也不要悲观，你还可以用“速度领先”战略来突破那些起点领先者所形成的先天优势，这种案例在中国市场也不胜枚举。这就如同战争，先发起冲锋的一方固然拥有其先发优势。但只要后发起冲锋的那一方速度更快，就能产生强大的冲击力，将先发者的优势淹没在滚滚红尘之中。任何体育竞技也是这个法则。速度总是能引起消费者的关注。人们不仅仅关心那些排在第一的家伙，还关注那些提速最快的家伙。在社会大众的眼里，跑的最快的家伙往往是最好的。这就是为什么消费者往往选择那些发展速度最快的企业的产品的原因。这也就是为什么一些乳品企业、饮料企业、IT企业近几年能够成为黑马的原因。
差异领先——反木桶理论
如果你已经失去了起点领先，又无法达成速度领先。那么建议你可以考虑一下差异领先。这是另外一种很有意思的竞争法则。太多的品牌因为没有领会这个法则而付出了巨大的代价。因为落后的品牌总是这样想：“领导品牌之所以能做到最大，他们肯定知道怎样做最有效。让我们也来这样做把。只是要更加努力做得好。”
实际上“更好”的想法非常不妙，这种想法是以领导者擅长的方法来衡量胜负。完全失去了发展出自己战略个性的机会。这样充其量只能跟在领导者后面做一个二三流角色。所以人们看到，尽管费尽心力，尽管几乎全国企业都去学海尔，却没有出现第二个海尔；几乎全世界企业都在学美国GE ，却没有出现第二个GE ；尽管全世界都在学美国，却没有出现第二个美国。
其思维的战略性错误在于：忽视了市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的战争。而以为只是比着干的竞赛。将营销当成了比赛，并且认为是友谊比赛。后发者的力量在于差异，决定性的差异在于“反木桶理论”。“木桶理论”指的是对已经成功者，要想继续保持优势，不能有致命的弱点。
“反木桶理论”是指某个积极争取的后来者，不能没有创新的优势。这就是为什么戴尔在IBM、HP 在独霸传统渠道之后，不得已设计了直销这样一种差异化渠道策略的原因。
这就是为什么我们在为一个玉米油进行营销策划时，将山东的长寿花玉米油营销成“健康当家油”的原因。这个策略获得了市场的高速成长。
对于一切已经错过第一时机的后发力量而言，差异领先是一种低成本高效率的竞争策略。
升级领先——飞行理论
完成了上述的三个领先还不够，你只能说是一个生存下来的企业。你只是一个暂时度过生存危险期的企业。你要想发展要想长大。就必须进行整体运作的升级。而且要抢在对手之前展开。
一旦你的整体管理完成了升级，你就完成了从“地上跑”到“天生飞”的本质蜕变。这就如同你本来开着车在路上走，路上交通拥挤，你不得不左顾右盼，既要关注同行者还要关注可能的突然横穿马路者。你还不得不注意红绿灯，以免违反交通规则。你前进的速度总是受限。一旦你在车上装上了翅膀，那你就可以在天上飞了。在天上就不会遇到像路上的那些问题。你就可以随意而飞了。
