关键词：民营企业；知识型员工；工作满意度；对策
一、民营企业知识型员工工作满意度的现状
工作满意度是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，是反映企业员工职业生活质量的一项重要心理指标。目前，民营企业由于管理等方面的原因，员工们普遍存在着“为老板打工”的心态，企业中知识型员工工作满意度低下，引起人才流失，在职人员工作不积极、不主动，工作责任感差的现象严重，这些导致了民营企业核心竞争力的下降，并且严重地影响了它的发展。据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％，且其中较大比例为企业中坚力量、具备一定的管理经验和专业技术特长的知识型员工。而据专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右，如果民营企业还不采取一些有效的人力资源管理措施，在激烈的人才抢夺战中，将会处于严重失利的位置，并最终导致企业知识型员工大量流失、企业丧失竞争力的严重后果。所以，民营企业如何吸引和激励知识型员工，提高他们的工作满意度，让他们保持高昂的士气是提高民营企业竞争力的重要手段。
二、影响民营企业知识型员工工作满意度的原因
造成民营企业知识型员工满意度不高的原因很多，在这里，笔者主要从我国民营企业的现状和知识型员工的特点人手展开研究。
我国民营企业从规模上讲，大都是规模比较小的企业，在本行业、本地区的知名度不高。从经营目标上讲，他们的经营目标短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。从组织结构上讲，他们大多是家族式企业，以血缘、亲缘关系为纽带的，重要职位均由家族成员担任，各部门几乎全是家族的成员把持着，外聘的知识型员工往往是无用武之地。从管理思想上讲，民营企业的经营者科学管理意识淡薄，常把企业当成自己的私有物，强调个人权威的树立，不愿意放权，忽视员工参与管理的重要性。从管理模式上讲，民营企业大多采用的是家族式的和宗法式的管理模式，许多民营企业家及其家族成员极其荒谬地认为，无论多高级的人才，同他们之间也是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才。
这些导致了民营企业在人力资源管理上，大多没有科学的人力资源管理方案，更加很少有民营企业制定长远发展的人才战略，内部更是缺乏完善有效的激励机制，对员工的激励大多停留在马斯洛需要层次理论的低级层次，忽视了知识型员工的成就需要等较高层次的需求。在员工培训上，由于他们大多数都是规模比较小的企业，在资金和自身培训能力上存在缺陷，更是无法像大公司大企业那样拥有自己的培训基地、足够的资金以及时间来满足知识型员工的培训需求，缺乏适合知识型员工的系统培训，也没有对知识型员工的职业生涯规划设计。
而知识型员工是一群具有实现自我价值的强烈愿望和高度的工作自主性的群体，他们具有专业特长及突出的创新能力，能在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，充分表现自己的创新能力。由于拥有知识资本，他们比较重视成就激励和精神激励，有着较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业的饭碗，转向追求终身就业的能力。他们的工作过程难以准确监控，工作成果也常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，不易直接评价。他们要求的工作环境相对独立，不需要企业领导过多的指导与干涉，更加强调工作中的自我引导、自我管理和自我更新。
知识型员工的这些特点与民营企业的现有状况是相矛盾的，在一定程度上可以说民营企业的现有状况是无法满足知识型员工的特殊心理需求的，这是民营企业知识型员工满意度低下，流失率较高这一现象的根本原因。
三、提高民营企业知识型员工工作满意度的对策
1．推行“人本管理”，树立“人高于一切”的管理理念。21世纪是知识经济的时代，也是人本管理的时代。现代管理大师彼得．杜拉克曾指出：知识已经成为关键性经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。传统的生产要素——土地、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。在知识经济时代，企业能否在竞争激烈的环境下生存和发展已不再主要取决于物的因素和人的体力，而是关键取决于企业是否拥有一批智力发达，知识丰富的管理人员和熟练的技术工人，人的智力和知识已经成了企业中最为关键的因素。民营企业要想获得长远的发展，在对知识型员工的管理中，一定要先从思想上进行根本的改变，必须要有一种认识，即人是最重要的资产，雇员们是值得信任的，需要被尊重的和能够参与工作决策的，每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。对知识型员工最好的管理应当是“引领”，而不是“管理”。引领而不是管理，意味着要为他们创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发展意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
2．赋予知识型员工挑战性的工作，满足知识型员工的需求。知识型员工对于自身价值的实现十分重视，他们强烈期望获得组织和社会的认可，不满足于被动地完成一般性的指令性的事务，追求的是附于自身的专项知识技能、知识成果的完美运用，向他们赋予挑战性的工作可以满足他们的这种价值追求。具体做法为向知识型员工下放一定决策权，此决策权的范围集中于“工作本身的技术决策”，同时还可通过岗位轮换和工作丰富化来实现。岗位轮换不仅可以增加员工所从事工作的复杂性，还可为员工提供有价值的交叉在职培训，从而使员工了解许多不同的工作。这不仅可以造就一批更为灵活的队伍，还能提高员工对于组织完成自己的使命所必须完成的其它工作任务的兴趣。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它允许员工对他们的工作施加更大的控制，员工被获准做一些通常由他们的主管人员来完成的任务。工作丰富化后的工作任务允许工人以更大的自主权、独立性和责任感从事一项完整的活动，使得员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感，能够较好的激励知识型员工。
