1．树立正确的人才战略。智力资本是高新技术企业的核心资源，是企业前进的原动力，所以企业应该把人才的培养纳入企业的战略规划中。从我国高新技术企业实践来看，虽然部分企业已经意识到人才的重要性，但是这种认识的程度还比较浅，企业为此所作的工作也远远不够，因此企业也只有从企业战略的层面去规划人才的问题，把人才培养和企业的经营活动联系起来，才会取得成效；此外，人才的问题已经超出了人力资源管理的范畴，招聘、培训、职业生涯规划及业绩考核等各项人力资源职能活动已经无法完全解决企业在处理人才问题上面临的种种困境，人 才培养不单是人力资源部门的事，而是企业上上下下共同关注、共同进行的事。
2．建立以人为本的人力资源管理模式。一般企业的人力资源管理活动的对象虽然是企业的员工，但是其目的是为了让其配合企业的经营活动已实现企业的发展，与之不同，我们所提倡的人本管理的目标将员工的发展也融入进来，并认定企业的发展是通过员工的发展实现的。因此，高新技术企业在执行人力资源职能工作时，其重点也发生了相应的转变，从人力资源管理的各个环节看，表现为：
(1)人力资源的获取。在人本管理模式下，高新技术企业获取人力资源必须有新的理念和思维。企业要从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者向积极主动地通过各种渠道主动争夺人才转变；要从“先有业务后有人才”的观念转变为“先有人才后有业务”，从应急到储备转变。高新技术企业要突破传统的人员获取模式，对特殊的、有用的人才设立专门的岗位，以保证其特殊才能的发挥。同时，在人力资源获取中，还要注意从强调忠诚到与协作式人才合作的转变，只有采取合作形式的用人观念，才能整合天下人才为我所用。
在实施人才引进战略的过程中，高科技企业应拓宽思路、改进观念，改变过去那种在行业内部的不同企业之间相互“挖人”的简单做法。为此，高科技企业在加大急需人才引进力度的同时，也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”虽然从劳动关系的角度讲不是本企业的员工，但如果开发利用得当，其可以发挥的积极作用丝毫不比内部员工逊色。
(2)员工的激励。高新技术企业要注意根据员工的特点，进行个性化激励，有的放矢。同时，由于高新技术企业中员工的知识水平普遍较高，认识和看待问题上也更加深刻，并有自己的追求，企业的领导除为员工提供良好的物质待遇之外，以让他们没有后顾之忧，还应该更多从精神层面上激励员工，如让员工参与决策的制定，提供有挑战性的工作，提供自主的工作环境，设立顺畅的晋升通道等等。
结合我国的实际情况，借鉴国外的优秀经验，高新技术企业对技术人才的激励可以还考虑技术入股的形式，通过法定的形式，把技术、知识、人才变为企业的资本，参与分配，让技术人员在通过自己努力获得股份的同时，也成为企业的股东，而减少流动风险。
(3)员工的培训。对于高新技术企业，培训工作显得尤为重要。作为创新型的企业，其所需的技术与知识更新速度非常快，导致大量的人员培训和再培训的需求。特别是当企业引进先进的制造技术和信息技术时，必须对员工进行相关培训，否则，新技术就很难推广下去。
另外，高科技企业在建立人才培训开发机制的过程中要注意以下几点：①在员工培训经费的投入上，要切实转变观念，将其视为获取企业竞争优势的一项人力资本战略投资；②充分利用科研院所、高等学校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，使企业培训工作收到事半功倍的效果；③不论是技术业务培训还是工商管理培训，培训内容都要能充分体现人世后国际市场竞争的客观需要，对每项培训的效果也需要进行科学有效的评估。
(4)薪酬设计。现阶段，我国的经济水平还较低。丰厚的薪酬对人们仍具有较强的吸引力。对高新技术企业来讲，必须认识到合理的薪酬是留住员工的根本，在此基础上，企业还要设计个性化的薪酬体系，采用丰富的薪酬形式，增强薪酬的吸引力。
首先，薪酬要和业绩挂钩，在高新技术企业中，一名普通科技人员开发某个项目给企业带来的贡献可能比部门经理还要大。因此，高新技术企业应该根据员工的表现发放工资和奖金，而没有必要设立岗位工资制、职务工资制，这样只能影响员工积极性的发挥；其次，重视工资、奖金、津贴、补贴等“有形薪酬”；还要重视工作环境和学习考察、职务晋升、自身发展等“无形薪酬”；同时，还可以采用“期权激励”以及各项福利措施。总之要尽量使薪酬内容丰富化，让薪酬也成为留人的砝码；此外，针对不同的员工采用不同的薪酬结构。例如，对技术研发人员，可采用基本岗位工资加岗位技能工资再加不定期浮动奖金的报酬方式，其中不定期浮动奖金根据研发人员在项目研发阶段的贡献而定。对销售人员，可采用基本工资加销售收入提成的报酬方式等等。
(5)职业生涯规划。企业为员工设计职业生涯发展道路，可以增加他们心理上的安全感，并体现企业的重视。作为高新技术企业，应该给技术型员工提供管理和专业成长两种渠道，使个体潜能得到充分的发挥。企业建立技术等级晋升制度，给那些擅长专业技术工作的研发人员提供与管理人员相同的技术发展路线，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位，如随着技术职务的晋升而获得良好的工作环境，配备较好的研发设备和较齐全的资料，让员工有更多的机会和更广的空间区发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。对那些既有专业知识亦有管理能力的研发人员可以对他们委以重任，让他们“双肩挑”，充分发挥他们的潜力。
此外，为了配合高新技术企业核心技术人员的职业生涯的顺利发展，企业可以为他们提供创新基金，使他们拥有独立发展的空间，使他们觉得留在企业有发展前途，能够体现自己的价值，从而提高对企业的忠诚度，形成为企业贡献自己力量的动力，与组织之间结成长期合作共同发展的伙伴关系。
(6)绩效评估。在人本管理下，绩效评估是一种非常有效的开发性工具，业绩评价提供的是讨论现有业绩的机会和反馈，它确认问题，并提供一个解决问题的平台，是一个让人们成长，并按部就班地承担更大责任计划的基础。人本管理下的业绩评价，更多的作用是把评价的依据放在某个人利用该业绩信息干出什么，当事人应如何使用它才变得更有价值，并且改进过程。在高新技术企业中，员工的工作大多是以团队的方式进行的，产出很难细化到个人，但对个人的合理评估同样可以提高员工的积极性。
